编者按：山姆阿尔特曼（Sam Altman）是硅谷公认的创业天才，不到30岁就成为了著名创业孵化器Y Combinator（以下简称YC）的掌门人。多年来，山姆观察了成千上万富有创造力的创业者，并与他们保持深度交流和合作。基于对创业者的大量观察和思考，山姆分享了以下问题：一个好投资项目到底需要具备什么？
投资是份苦差事，无法准确计预知工作量和强度。为了成功，你所投资的项目需要具备：一个好想法（包括一个足够大的市场），一个好团队，一款好产品，以及强大的执行力。
创业公司的目标首先是做出用户喜欢的东西，接下来则是获取更多用户。这一步至关重要。在创业公司的坟墓中，充斥着自认为可以跳过此步的项目。我们通常会问创业团队以下问题：
想要打造的产品是什么？除了用于评估创业想法，这个问题也可以用于评估创始人本身。创始人的思考与表达能力非常重要，在招聘、融资、销售等环节都会需要。
谁迫切需要这款产品？理想状况是，创始人本人就是目标用户。差一点的状况是，创始人对目标用户非常了解。打造一个小众用户“热爱”的产品，会比打造一个受很多用户“喜欢”的产品更好。尽管这两种方式都能带来正面反馈，但长远看来，前者的发展道路要顺畅得多。
用户增长状况如何？这有助于弄清楚用户是否真的热爱产品，是否会自发将产品推荐给他人。如果创业公司目前还没有用户，我们会想办法建立最小可行性产品（MVP）来测试我们的假设从产品最完美的模样往回倒推，尝试找到最初、最基本的内核。
是否已经有客户承诺，一旦产品发布，客户就会出钱购买？测试创业想法的最好方式是启动它，然后看看结果如何。如果你在打造to C的产品，尽快发布，然后观察用户反馈；如果你在打造to B的产品，尽快开始销售。
市场有多大？增速如何？我们尝试搞清楚为什么这是一个适合创业公司进入的市场。我们喜欢那种技术已经发生变化，但大部分人和大公司都尚未察觉到的时刻。记住，切一个小蛋糕的大部分，而不是一个大蛋糕的小部分。
平庸的团队无法成就伟大的公司。我们看重创始人的实力，也看中团队是否有真本事。
有没有合格的合伙人？创始人不合是导致初创企业破裂的重要原因。对创始人来说，找到一名优秀的合伙人是最优方案，次优的方案则是成为一名独立创始人。技术公司必须至少有一个创始人可以负责公司的产品和业务，另一个创始人则需要擅长销售和与用户沟通。当然，可以是同一个人完成这些事，但必须有人承担厚脸皮求别人使用产品、并从他们的口袋里掏出钱来的职责。
股权分配机制是否合理？有关股权划分的讨论越早越好。通常，创始人之间平分股权是最优方案，但为了防止两个创始人争执不下时公司陷入僵局，有一个人多拿一份也不错。我们建议，自创业开始的10年间，创始人每年都应拿出3%～5%的股权进行分配。这虽然是个不小的数目，但可以促使团队忠于公司，充满斗志。
打造一款好产品是创业公司保持长期增长的唯一方法。作为创业者，你必须寄希望于用户真正热爱使用你的产品，及其带来的自然增长。
用户是否会重复使用产品？是否会自发向他人推荐产品？如果这是一款to B产品，是否已经拥有至少10个付费用户？如果回答是否定的，那就需要提高警惕。我对大部分创始人有关为什么公司发展不好的解释都持怀疑态度。实际原因通常是，产品没有足够好。
产品迭代速率如何？创业公司的产品需要从非常简单的需求开始，切入点越小越好，然后保持较快的迭代速度。不要做太长远的计划，特别是不要将所有需求都挤到一个版本里发布。
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创始人可以在公司内部制造一个“产品改进引擎”不断和用户交流，观察他们如何使用产品，然后优化它。如果可以的话，应该跑到他们的办公室里看一看，评估他们嘴上说的和他们实际做的。这个环节周期越短，公司的整体状况就越好。如果每周以5%的速度改进产品，产品质量将会呈现指数级改变。
需要注意，这里的“产品”不仅仅是“产品”，还包括从公司到用户之间的所有环节。创始人必须提供最好的客服支持和销售互动。
创业公司的成长性和冲劲儿是衡量其执行质量的关键指标。只要不是通过烧钱补贴的方式换来的高速增长就好。而公司成长对鼓舞士气的作用，怎么强调都不过分。
是否保持良好冲劲？创业公司的重中之重，就是把维持冲劲放在“重中之重”的位置上。通常来说，创始人重视什么，公司就会是什么模样。
例如，Airbnb的创始人画了一张发展计划表，然后把它贴得到处都是冰箱、桌子、卫生间的镜子上等等。如果没有达到，那他们就会花大量时间精力总结经验教训。扎克伯格也说过，Facebook最重要的革新就是在业务增长缓慢时成立了一支增长团队。这个团队曾是全公司最受尊敬的团队，说不定现在依然是。每个人都知道它有多重要。
是否知道如何优化增长？把阻碍公司发展的因素一个个列出来，然后思考如何才能更快地成长。创始人在做任何事情前，都应该先问问自己：这是优化增长的最佳方式吗？比方说，参加会议出出风头通常对发展没啥用处，除非是抱着销售产品的目的。
是否有明确的内部指标？创业公司效率低下通常由两个原因引起：没有明确、统一的目标；分不清目标优先级。如果团队组织协调、目标统一，这场创业战争至少有五成胜算。
创始人应该设置一些野心勃勃而有清晰界限的目标，然后每个月都审查一下进度，例如新功能、新用户、新员工、新的盈利里程碑等等。同时，内部指标应该尽量透明公开。对内部信息了解得越清楚，团队也就越能在工作中表现出彩。
如果创业公司的产品是免费的，那先别想着去烧钱买用户。对要靠广告实现收入的免费产品而言，这太不划算了。
是否有办法让人们愿意为产品或服务付出多于成本的价钱？如果产品非免费，但它的顾客终生价值（每位购买者在未来可能为企业带来的收益总和）小于1000美金，那么创业公司基本请不起销售队伍。把各种获取用户的方法都试一遍吧搜索引擎优化、搜索引擎营销、打广告、发邮件等等，尽力在三个月内赚回获取用户的开销。
如果产品的顾客终生价值超过1000美金，那么可以雇佣销售。但除非顾客终生价值超过5000美金，不然很有可能入不敷出。创始人最好先自己做几次销售体验一下。
无论如何，尝试尽快达到“拉面盈利”，即赚到足够让团队能每天吃着拉面活下去的钱。达到这一步，你终于可以说，你投的这家公司已经多少能掌握自己的命运。
