7.项目专用章申请流程:由项目经理申请,工程部经理审批,事业部总经理同意,行政人事部同意,由汤毅平统一安排刻章。领用时填写《项目部专用章领用申请表》由项目经理申请,工程部经理审批,事业部总经理同意。项目专用章使用范围:仅限于项目资料,工程报验使用,不作为合同签订及各项费用支出凭证；
1.确定中标后，项目启动前，工程部确定项目经理,由管控汤毅平下达《项目经理任命书》，同时抄送相关协作部门；
2.被任命的项目经理收集、了解该项目《商务合同》、《技术协议》，负责召开项目工程启动交流会议，进行初次摸底，形成会议纪要；
3.项目经理针对了解的情况向各部门提出所需配合事项的时间节点要求，下发工程进度计划表及设备,材料进场计划表；
10.项目经理制定《施工组织设计方案》，含：1）安全施工方案；2)质量控制点；3）进度管理；
11.项目经理给采购部发出《设备材料进场计划表》根据到货时间表的要求和采购部进行交底 ；对非标设备制作过程，与采购确认非标验收次数、时间的验收安排；确认非标件的到场时间和供货范围（是否含吊装等卸货内容，在签订时确定是否有和施工队的工作范围重叠、遗漏的）；
10.材料变更,增补及现场签证。项目实施中的材料变更和增补，主要有业主提出和项目部变更和增补的两种情况，都是通过《材料增补申请单》。项目经理根据现场情况提出《材料增补申请单》发邮件给相关领导，管控助理孔目兴走公司流程,先交给采购部核价,经技术部,项目老总,成本控制副总汪莉,事业部总经理,财务签字确认批准后的增补方可购买，原件交汤毅平存档,同时复印三份,采购,成本控制部,财务各留一份。如涉及超预算还需项目经理写超预算说明,现场签证流程,详见《现场签证管理流程》成本控制部安排顾娜每月统计各个项目材料增补，项目结束时,做为项目小结及项目总结的依据。小件物品及零星材料，如法兰，弯头等数额较小的材料，按照采购部制定的零星材料购买流程进行采购。
2.落实现场办公住宿地点等前期准备工作，项目经理根据土建实际进度提交项目进度计划；
3.施工队正式进驻现场，项目经理对施工队进行现场安全培训，重点强调:施工队进场前必须交纳意外身故和意外医疗险,身故保额在50万或50万以上,医疗保额在5万或5万以上,项目经理要看到保单原件或加盖公章的扫描件,涉及人员一一对应,进场人员必须与交纳保险人员一致,进行安全培训,要签字,手印,身份证正反面一起留存,以上材料务必齐全一个不少；
12.项目经理组织对中标施工方进行‘现场安全管理要求’和‘对施工过程中的风险点进行现场安全管理措施要求’的安全技术交底，施工方的项目负责人和安全负责人必须到场，交底过程和结果形成书面记录，所有参会人员进行签字。
1.项目经理根据图纸对业主方的土建、预埋进行验收，形成书面文件双方签字确认,土建过程中应该有预埋指导.(详见:土建预收预埋报告)；项目经理在设备进场前进场，确定设备存放地点；
11.项目经理整理项目实施期间的所有资料，项目实施中按公司要求及时交给管控进行存档。
1.工程安装施工中，项目经理对隐蔽工程的质量控制节点组织相关人员进行内部验收工作；
2.工程安装结束后，工程部经理组织技术部、成本控制部与业主进行安装验收，验收结果形成书面报告提交管控汤毅平，并对验收中的问题形成文字报告，并限期整改。
8.业务管理部负责人饶智慧将经招标办领导审核批准后的施工队伍名单通过邮件发给项目经理，项目经理草拟及配合汤毅平与施工方签订《各类施工合同》，包含《安全协议书》、《现场管理协议》、《工作量清单,图纸》等相关附件，同时请施工方出具针对此项目的安全施工方案、施工组织方案及此项目的项目经理任命书。
9.技术部在指定的时间内提交各项图纸和材料设备清单，管控汤毅平在收到技术或项目经理确认施工图打图信息后,安排打印图纸，完成后交项目经理。项目经理组织技术、工程部人员进行技术交底工作，填写《技术交底记录》签字确认；
3.完成整改后,进行自检,无误后再向业主申请问题解决复核,完成复核后项目经理组织业主方对设备进行联机验收，完毕后形成文字性的验收报告并双方签字确认。
4.联动试车验收后，项目经理提交联动运行方案，调试人员提交调试方案,调试完成后,提交合格调试数据,交业主审核,无异议后申请调试验收,调试验收合格后,提交项目验收资料(土建相关资料,设备仪表资料,安装资料,质量控制资料,前期验收单,竣工图),申请项目竣工验收。双方签署正式的竣工验收报告后,项目经理以往来函的方式提醒业主设备质保期。
为进一步加强项目管理工作，方便新进项目人员尽快熟悉工作流程，同时促进在职项目人员进一步提高管理水平，提升工作效率，更好的服务于项目管理工作，为项目管理全流程管理提质升级奠定基础，特制定该流程文件。
流程中所列条款尚需在日后的工作中不断完善，针对不同规模的项目根据实际情况有所调整，请工程部各位同仁不断提出合理化建议，我们共同发展、共同提高。
5.项目结束后,项目经理收集各方的验收意见，完成、提交项目小结报告。工程部牵头组织成本控制部、采购部、技术部、事业部相关人员召开项目总结会议，对项目各项工作和遇到的问题进行总结。
6.项目经理跟踪工程进度计划表及设备、材料进场计划表时间节点范围内工作进度，保持与业主方面沟通联系，跟踪技术部《设备清单》、设计图纸完成进度。
7.按照进度计划表中施工队定标时间提前20天向管控汤毅平提交施工队招标申请表，明确施工队的施工资质要求,及工程量范围,出具招标规范书等,由汤毅平对施工队进行资质初审,并交招标办,走招标流程；
8.项目经理每日对现场的施工安全质量进行监督，严格按照国家规定和工艺设计要求来施工。要求每天24:00前在Байду номын сангаас程部项目经理群中发送当天工作日志，对当天工作进行小结（包含天气情况、安全情况汇总,现场总,及工作中问题）。每周一12:00前将现场施工图片通过qq点对点发送给管控汤毅平。每周五9:30管控汤毅平通过qq群(每周项目汇报群)主持工程部现场工作汇报，各项目现场人员汇报本周工程施工情况，需要解决的问题，会后管控汤毅平整理,掌握现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题，下周一协调例会上工程部经理李文超向公司反映,协调现场各项工作；
9.关于材料。1)材料管理：项目经理组织对材料的到货进行验收，要有业主、项目经理、施工队三方验收结果形成书面报告提交汤毅平、财务部和采购部，公司要求项目经理每周反馈《项目现场使用材料台账明细表》。要求:入库要有供应商送货单,出库要有现场施工队签字单据,项目后期,项目经理可根据现场剩余材料情况做出处理意见（如公司回收、就地作废）给部门领导和财务部审核，最后项目经理负责落实部门领导和财务部的处理意见。
4.项目经理根据采购部提供的《设备材料到货验收单》，按公司《设备开箱验收制度》中的要求对设备的品牌、型号、外观、数量等进行验收，并完成业主签字确认，拍相片发给采购,现场保留《设备材料到货验收单》原件。
5.公司安全总监不定期的进行现场安全检查对现场发生的安全隐患提交《施工现场安全报告》，限期整改并对相关人员进行经济处罚，具体详见海澜环科安全情况处理流程；qy千亿体育官方网站
