11月28日，第七届中国建筑项目管理论坛在苏州成功举办，此次论坛以“强化协同管理，迈向卓越发展”为主题。中建一局建设发展公司在论坛中作题为《全要素、全层级、全过程的立体化管理体系》的经验交流发言，推动构建内外协同、上下支撑的立体化管理体系。
为更好地适应建筑行业内外部环境的变化，保证企业高质量发展，中建一局建设发展公司在坚持“法人管项目”的基础上，探索了一种全要素、全层级、全过程的立体化管理体系，通过建设强大总部、集成平台、敏捷项目，形成既协调统一，又能动态调整的机制，充分发挥系统效能，提高管理水平，降低管理成本。
全要素、全层级、全过程立体化管理体系的本质是总部、平台、项目内部各部门的横向协同，以及以项目为核心，总部对项目以及平台对项目的纵向支撑。全要素体现在横向的各部门，全层级体现在纵向的总部、平台、项目，全过程体现为项目各阶段全周期。
▲2022年，中建一局建设发展公司获评“全国国有企业公司治理示范企业”，是中建系统3家入选企业之一
通过流程再造，优化顶层设计，打造与业务流程动态匹配的组织体系，厘清各层级、各机构的权责分工。以数字化手段重构管理链条，优化重要紧急流程审批机制。以结果导向促进双效提升，开发上线“流程管家”，细化督办提醒，定期分析评估，提出改进意见，提升总部协同联动效率和效益。
通过首次资源配置，在项目开工前，总部各部门协同配合，依据项目履约的内外部条件及项目存在的风险、重点、难点以及业主方特点，配置与项目履约相适应的核心资源。
通过风险与合规管理管控，各业务系统建立协同工作机制，会商核定风险识别标准及评价结果，处置措施由相应业务系统承担推进。
建立业务管理信息化系统，平台中汇聚了行政文件、技术文件、商务文件、物资材料库、人机统计库、流程中心等功能模块，可实现各部门的全要素、全过程协同工作。
通过机制保协同，在开工阶段实施策划会，协同各部门确定一致目标；履约工程中，建立“一会一报”制度，通过每天早班会和晚上标准化日报形式，实现信息的“零间隔”共享，保证工期监管的精确落地。
通过信息化平台保协同，借助中建一局提出的项目工期综合管控信息化平台，技术、工程、商务等各部门协同制定和提交综合管控计划，并在项目履约中按此计划执行。
通过精细化管理保协同，以各单体为独立单元进行管理，缩小管理粒度，提高管理效率。设置专职总承包管理经理，统筹单体间协同工作。
在风险管控方面，项目管理中心实时了解项目工期状况，按月统计农民工工资代发比例，监督现场环保情况。经营管控中心对分包分供资源进行评审，对项目资金和结算情况进行督导。技术中心指导项目编制重点方案，确保方案内容可行、审批程序合规。此外，质量保障部、安全生产监督管理部等在项目建设全过程督导项目管理动作，确保履职到位。
在专业化支撑方面，总部设立“两个中心”（技术中心、设计中心）和“五个工作室”（机电设计工作室、钢结构工作室、工业化工作室、岩土工作室、BIM工作室），通过解决技术难题、提供技术支持等措施弥补项目在专业化方面的不足。
在职能互补方面，针对项目各项任务，平台在赋予项目团队管理权限的同时，督导项目管理动作，对各项工作进行支撑，确保切实达到工作目标。平台发挥组织机构灵活性，管理人员下沉进行职能支撑管理，流动对单个项目进行指导和监管。在项目设置常任联络人进行统筹，保证项目与平台之间信息对接通畅，行为传达透明。
在资源共享方面，建立平台人才管理体系，抓住不同项目特点组建管理团队，综合考虑不同系统管理人员的履约经验、突出优势进行管理团队构建，并在履约过程中实时进行调整，盘活平台人才流动。此外，平台与项目协同建立技术、商务等资源信息库，实现资源共享。
在目标实现方面，平台与项目共同签订目标责任书，确定统一的责任目标。各项目标由平台与项目共同完成。在履约过程中，平台对各目标进行全过程督导，帮扶整改，过程纠偏，并制定考核激励约束机制。
▲武汉京东方10.5代线液晶显示器件厂房项目，时为世界最大“中国屏”厂房，全球世代线最高、尺寸最大、工艺难度最大的液晶面板电子厂房
立体化管理体系的落地实施，为项目履约提供坚实基础，为平台高质量发展提供保障，为平台的技术升级提供了支持。在规模方面，累计建造超2800万平米，合同额超千亿元，经营品质持续提升。平台累计完成工法33项、专利43项，发表各期刊论文100余篇。2019年出版的《超大电子厂房产品线手册-建筑施工技术指南》，系行业内首份指导性施工文件，为行业发展提供了支撑。
未来，全要素、全层级、全过程的立体化管理体系可在工程总承包项目的管理中得到应用，更好地在图纸设计、成本测算、合同签订、履约管理、全周期保障等环节中实现协同管理。
原标题：《构建全要素、全层级、全过程的立体化管理体系，推动项目管理再上新台阶》
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