在项目前期甚至投标阶段，工程公司掌握的项目信息不足够多，但这个时候工程公司需要依据业主要求设计方案并报价，这导致项目投标阶段具有很大的决策风险。
既然风险很大，那么风险分析就千亿球友会是必要的。在项目投标阶段，工程公司要对项目工期进行风险分析，要估算业主或甲方给出的项目工期要求是否合理，公司能否在要求的项目工期内完成项目。同时，工程公司还要对项目成本进行风险分析，估算合理的项目成本、风险储备以及投标价。
道理是这样，但是很大一部分工程公司没有足够的能力来进行充分的风险分析。许多时候，企业会按照一些“老办法”去分析风险并给出一些估计，甚至不分析风险。如果“老办法”能够胜任工作，那么“老办法”就是好的风险分析方法。但是如果不能胜任，那么就需要找到科学有效的风险分析方法。
从“老办法”到“新办法”是一个变革过程，这其中必然导致一些抵触和冲突。我曾经到一家企业调研，那家企业一位副总说过，我们企业做的项目都是高风险项目，有可能成功，有可能失败，这是正常的，就看是不是运气了，风险分析也不能解决问题，还很麻烦，所以不想做。这其实是一个借口，背后的原因可能是存在利益冲突又或者对掌握新方法存在恐惧。
进行风险分析包括后期的风险管理并不意味着能够排除风险，也不见得一定能担保风险发生不会对项目产生严重影响。但是，风险分析能够让项目管理者深入了解风险的本质和影响，并采取适当的管理措施，从而使得项目管理者做出更为明智的决策。
如果不进行风险分析，将会丧失去理解风险并改善决策的机会。当风险真正发生时，恐怕为时已晚，应急管理只能是在有限的决策空间内尽量减少损失了。这个时候，那些曾经抵触风险分析和管理的人会说，这个项目风险确实很大，没有办法，这次我们运气不好。其实不然，本来不需要去盲目赌运气的事情，因为不懂而不去做风险分析，而使得自己落入了完全靠“赌”去做项目，这是管理上的失败。
一家公司已受邀竞标一个设计和建造16座电力塔架的项目，要求项目总工期为35周。项目初始阶段，信息很少，这家公司希望初步估算项目工期和成本，判断和决定是否参与投标。
按照项目要求，这家公司已经初步进行了成本和工期计算，但是不清楚项目风险大小，决定使用风险量化分析方法对成本和工期风险进行分析，为决策提供服务和依据。
风险分析模型和数据涉及到项目敏感信息，这里不再详述。不过，风险分析需要的资源和时间并不多，实际上并没有耗费很多资源去进行风险分析，但是分析结果对于决策却很有帮助。
从工期分析上看，项目在35周内完成的可能性为85%，有15%的可能性项目会逾期完成。这会导致罚款。
项目成本的P50值为1.59亿，考虑到风险影响，如果我们选取P85值确定风险储备，则风险储备金为439万。
我们依据分析数据，制作了项目成本和工期的散点图，并针项目规定工期内数据和逾期数据进行了分类比较，发现逾期后项目成本与工期有明显的正相关关系。
这些分析数据为项目管理提供了丰富的决策信息，让管理者了解了项目风险程度和大小，为项目投标报价提供了依据。相比于没有风险分析，减少了项目管理者“赌”的成分，尽管存在逾期的可能性，但是可以知道这种可能性的大小，以及它们对项目成本的影响。返回搜狐，查看更多
