研发型仪器公司，通常掌握核心技术，研发技术人员占比较高，有一定的技术壁垒，技术导向思维占主流，市场或客户导向思维相对弱。在解决“做得出产品来”相对比较容易，但在“卖得出产品去”这个问题上，往往走的弯路会比较多，遇到的困难也更大。
对于处于初创期的研发型仪器公司，如何实现销售破局，采取怎样的方式更适合，就成了一个值得深入探讨的问题。
“找专业的人解决专业的事”，引入来自成熟公司特别是大厂的职业化销售管理者，看起来是一种最合理的选择，但在实际操作中，这种引进的失败案例多过成功案例，效果并不如预期。
初创公司的市场环境往往充满不确定，需要快速响应市场变化和客户需求，更注重灵活、创新和快速响应市场的能力。而职业化销售管理者通常习惯于遵循既定的销售流程和策略，适应初创公司快速变化的市场环境和业务需求有困难。
通常面临、人才匮乏和业务开拓重度困难等问题，无法投入大量资源进行销售管理体系的建设。而职业化销售管理者更擅长用复杂和繁琐的管理流程，会增加初创公司的运营成本，降低运营效率。
初创公司的人力资源和内部沟通方式与成熟公司存在显著差异。初创公司往往更加注重团队的协作和创新能力，而成熟公司则更注重流程和制度的执行性。因此，在初创企业，销售管理者需要能做运动员又能做教练员的能力，擅长激发员工的积极性和创造力。
成熟公司的销售管理方式往往与其公司文化和目标紧密相连，而初创公司需要在不断探索和实践中建立自己的公司文化和目标。因此，职业化销售管理者可能存在难以融入初创公司的文化氛围，内部出现沟通和协作障碍等问题。这种冲突处理不当，不仅会影响销售团队的士气和工作效率，还可能对整个公司的稳定发展造成负面影响。
初创公司的资源有限，在各个方面都要进行权衡和取舍。引入职业化销售管理者往往意味着较高的薪酬成本支付，如果销售管理者无法在短时间内产生显著的销售业绩，公司可能会对其价值产生质疑。
所以，职业化销售管理者通常具备丰富的销售经验和专业知识，但因初创公司的特点和需求，导致看似是解决初创公司销售问题的最佳人选，但实际融合过程中却面临诸多挑战。
从众多实践来看，能够较好解决初创期销售问题的，往往是创始人亲自挑起销售大梁的公司。因此，对于研发型仪器创业期公司，要快速跨过产品推广的坎儿，创始人就需要亲自下场做销售。
创始人通常对公司的产品、服务、愿景和目标有着更深入的理解，亲自与客户交流，能够更准确地传递公司的核心价值，更容易从客户的反馈中捕捉到市场的需求变化。这种直接沟通有助于更准确地把握市场动态和客户需求，避免信息传递过程中的失真或误解，有助于创始人更快地识别出产品策略和销售策略中的不足，并及时进行调整。
通过亲自销售，创始人能够直接感受到市场的温度和客户的实际需求，了解他们的需求和问题。有助于更深入地了解市场的竞争态势、客户痛点以及潜在机会，使得初创公司能够迅速调整产品方向、优化服务，甚至改变整个商业模式。
创始人亲自参与销售，能够向客户传递出公司的诚意和专业性，有助于建立客户信任。同时，通过与客户的深入交流，创始人能够更好地理解客户的期望和需求，从而在产品设计和销售策略上更加贴近客户心理，提升客户满意度和忠诚度。
通过与客户的紧密互动，创始人能够及时发现产品中存在的问题和不足，并迅速协调资源、拉动团队作出调整和改进。这种快速响应和迭代的能力有助于公司在激烈的市场竞争中保持领先地位，提升市场竞争力。
创始人亲自做销售有助于快速建立公司品牌。初创公司在初创期，往往缺乏品牌知名度和市场影响力，创始人的能力和魅力可以成为吸引客户的重要因素。
创始人亲自参与能够向代理商传递出公司对合作的重视和诚意，通过与代理商分享公司的愿景、目标和计划，建立起代理商对公司的信任和认可，能更快速筛选出文化和价值观相匹配的代理商，高效建立合作关系。
初创公司通常面临资源有限、团队士气波动等问题。创始人亲自参与销售，不仅展示了他们对公司的信心和承诺，还能够激发团队成员的积极性和创造力。这种积极的团队氛围有助于发动团队的主观能动性，在不确定的市场环境中快速找到确定性。
总体来说，在初创阶段，创始人亲自做销售，具有加速解决销售问题等多方面的优势，但也会带来的一些劣势：
创始人通常需要处理公司的多个方面，包括战略制定、融资、产品开发等。亲自参与销售可能会分散他们的时间和精力，导致在其他关键领域的投入不足。
过度关注短期销售成绩可能导致创始人忽视公司的长期战略和发展。这可能会对公司的未来增长和竞争力产生负面影响。
创始人可能因个人主观判断而对某些客户或市场机会产生误判。这种误判可能影响公司的销售和市场策略制定。
如果创始人过度参与销售，可能会导致销售团队的角色变得模糊，让销售团队尤其是销售负责人感到无所适从或过度依赖，可能削弱销售团队的专业性和自主性。
针对以上存在的问题，唐小僧建议采取以下措施和策略，一方面最大限度地发挥创始人做销售的优势，另一方面尽可能避免或减轻负面影响：
创始人应明确自己的角色和职责，设定工作的优先级，确保在关键领域投入足够的时间和精力。
建立基于市场数据、客户反馈和销售数据和调研结果的决策机制，减少凭个人经验或直觉的决策。
明确销售团队的职责和目标，保持与销售团队的定期沟通和目标协同机制，对团队成员提供反馈和指导，鼓励成员发挥自己能力和专长，并给与相应的精神、物质奖励。
创始人是否亲自参与一线销售并不是决定企业销售成功的唯一因素，更重要的是创始人是否具备对市场和客户的深入了解，并善于整合和利用各方资源，包括职业化的销售管理团队。
对于创业公司而言，每个阶段都有其特定的挑战QY千亿球友会app和需求。在初创期，创始人可能更需要亲自下场，通过在一线的销售深入了解市场和客户需求。
随着公司的成长和发展到了一定阶段，创始人需要将更多的精力投入到战略规划和整体管理上，再来引入职业化的销售管理者就更容易成功。
因此，创业公司创始人是否亲自做销售并没有绝对正确的答案，需要根据公司的实际情况和市场环境来做出相对更正确的选择。
总之，兵无常势，水无常形。在创业公司的成长过程中，创始人需要不断学习和适应，以做出最符合公司利益和发展需求的决策。
